Тянущие системы в производственной логистике. Толкающие системы управления материальными потоками. аннулированные требования на готовую продукцию, материальные ресурсы
Управление материальными потоками и запасами в рамках микрологистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.
Первый способ носит название "толкающая система" (push system) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток как бы выталкивается получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. В качестве толкающих могут также рассматриваться система управления запасами в эшелонированных системах на сателлитных складах и стратегия сбыта, направленная на опережающее (по отношению к спросу) формирование товарных запасов в распределительных структурах.
Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства и его материального обеспечения. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят еще к 1960-м гг., позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений фирмы - снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.
Как известно, толкающая система представляет собой способ подачи материалов, деталей и/или узлов в производственный процесс или с предыдущей технологической операции на последующую независимо от того, нужны ли они в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Толкающая система характерна для традиционной организации производства; она менее способна к гибкой перестройке, к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический передел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления. Специфика управления материальными потоками в такой системе представлена (на рис. 1).
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют ограниченные возможности. Параметры "выталкиваемого" на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков фирмы должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.
Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных, в отличие от толкающих систем, на логике цели.
Второй способ основан на принципиально ином подходе к управлению материальным потоком. Он носит название "тянущая система" (pull system) или "вытягивающая система" и представляет собой способ организации производства, в котором материалы и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.
Тянущая система подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.
В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату ЛС на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков ЛС проявляется.тишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса товарно-материальных ресурсов достигает минимального значения. Эти связи и обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования ЛС. Управление материальными потоками в такой системе представлено на (рис. 2).
Из систем тянущего типа наиболее известна система Kanban, позволяющая реализовать принцип системы поставок "точно в срок"; она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных подсистем.
К тянущим относится также системы управления товарными запасами с децентрализованным процессом приятия решений о пополнении запасов и стратегии сбыта, направленные на опережающие (по отношению к формированию товарных запасов) стимулирование спроса на конечную продукцию. Центральная система управления в системах данного типа не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Сравнительная характеристика толкающих и тянущих микологических систем по ключевым объектам управления представлена в (таб. 1)
Объект управления | Толкающая система (push system) | Тянущая система (pull system) | |||
Стратегия сбыта | Опережающее но отношению к спросу формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых фирмах | Опережающее но отношению к накоплению товарных запасов формирование и стимулирование спроса на продукцию в розничном торговом звене | |||
Система управления запасами в каналах сферы обращения | Решение о пополнении запасов на периферийных складах принимается централизованно | Децентрализованный процесс принятия решения о пополнении запасов | |||
Система организации производства | Детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей на последующую операцию в соответствии с заранее сформулированным жестким графиком | Детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей но мере необходимости (жесткий график отсутствует) | |||
2.3. Концепция «Планирование потребностей/ресурсов». Системы MRP…………………….
Первой системой, оставшейся по своей сети толкающей, но уже использовавшей принципы логистики, была система MRP (планирование потребности в материалах). В толкающей системе формулируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества готовой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры, затем производится формирование заказов поставщикам. MRP располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.
Для осуществления этих функций в системе MRP используются:
Данные плана производства (в специфицированной номенклатуре на определенный момент времени);
Файл материалов (формируется на основании плана производства и включает специфицированные наименования необходимых материалов, их количество в расчете на единицу готовой продукции, классификацию по уровням);
Файл запасов (данные по материальным ресурсам, необходимым для реализации графика производства, как по уже имеющимся, так и по заказанным, но еще не поставленным, но страховым запасам).
Формализация процессов принятия решений в системе MRP производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье и материалах, формировать график производства, выдавать на печать или дисплей выходные формы. Использование системы MRP позволяет снизить уровни запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставок.
Система MRP-II рассматривается как второе поколение системы MRP. Поколения систем различаются не по уровню развития технологии, как поколения вычислительной техники, а но гибкости управления и широте функций. MRP-II включает в себя функции системы MRP в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами (рис. 3).
Чтобы определить потребность в материалах, необходимо решить ряд задач, в их числе прогнозирование, управление запасами, управление закупками и пр. Решение задач прогнозирования предполагает разработку прогноза потребности в сырье и материалах раздельно но приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качества обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций для выбора стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.
При решении задач управления запасами производятся: обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья, материалов, комплектующих изделии; учет запасов по месту их хранения; выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов; контроль скорости оборачиваемости запасов; анализ запасов по методу ABC; выдача сообщений о приближении запасов к критической точке, о наличии сверхнормативных запасов и т.д.
Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнении. Выдача информации может производиться с различной периодичностью. Она может выдаваться в разрезе поставщика, заказчика, вида сырья и материалов с указанием дополнительных данных.
Система ОРТ (оптимизированная производственная технология) широко применяется в США и других странах с 1980-х гг. В этой системе на качественно новой основе получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в таких системах, как Kanban и MRP. Основной принцип ОРТ состоит в выявлении "узких" мест или, по терминологии создателей системы, критических ресурсов, в качестве которых могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал предприятия.
От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производстве в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды производству с точки зрения конечных результатов не приносит. Опыт применения системы ОРТ показывает, что количество критических ресурсов для каждого производства в среднем не превышает пяти групп.
Фирмы, использующие ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приводит к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение кружков качества.
В системе ОРТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах, гибкости.
Для формирования на компьютерной основе графиков из базы данных системы ОРТ используются массивы "Заказы", "Технологические карты" и "Ресурсы". В результате обработки данных на печать выдастся ряд машинограмм, в том числе "График производства", "Потребность в сырье и материалах", "Состояние складского запаса" и пр.
Система управления и планирования дистрибьюции продукции (DRP-I) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и активно воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP. Первоначально в DRP-I осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. Далее формируется график производства, дезагрегируется план производства, составляется специфицированный план с указанием конкретных дат, количества комплектующих изделий и готовой продукции. И наконец, с помощью системы MRP производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства. Характер взаимодействия систем MRP и DRP-I показан на (рис. 4).
Управление материальным потоком в производственном процессе носит название логистики материалодвижения и осуществляется способами, основанными на двух принципиально различных подходах. Первый подход получил название «толкающая (выталкивающая) система», а второй - «тянущая (вытягивающая) система».
Для осуществления многопередельного производства необходим задел продукции на случай запаздывания доставки продукта между участками и цехами. При этом под заделом понимают запас полуфабрикатов, деталей или сборочных единиц, обеспечивающий бесперебойную работу всех производственных подразделений предприятия. По назначению заделы делятся на технологические, оборотные, транспортные и страховые.
Технологический задел - это детали и сборочные единицы, которые находятся непосредственно в обработке или на контроле. Его величину определяют числом рабочих мест и числом обрабатываемых ими контрольных партий деталей и сборочных единиц.
Оборотный задел представляет собой запас деталей и сборочных единиц, создаваемый на рабочих местах для организации непрерывной работы.
Транспортный задел - это совокупность деталей и сборочных единиц, которые в текущий момент находятся в процессе перемещения с одного рабочего места на другое или от одного производственного цеха (участка) к другому.
Страховой задел создается в производственной логистике при выходе из строя оборудования или при обнаружении брака на производстве, а также в других подобных случаях.
Для осуществления процесса управления составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса - как для изготовления узлов, агрегатов и комплектующих, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система «выталкивания», сущность которой заключается в следующем.
Материальные ресурсы, поступающие на рабочие места или производственный участок, данными субъектами у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток выталкивается каждому последующему адресату строго по распоряжению (команде), поступающему из центра управления локальным (цех, участок) или общим (предприятие) производством (рис. 9.6).
Рис. 9.6.
По мере готовности детали проходят путь от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. Кроме того, при использовании данной системы управления на протяжении месяца приходится неоднократно изменять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто очень затруднительно.
Наиболее известными апробированными логистическими моделями систем данного типа являются MRP-I, MRP-II и др.
«Толкающие» системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционные и современные подходы, появились в 60-е гг. Они позволяли не только согласовывать, но и оперативно корректировать планы, программы и алгоритмы действий всех структурных подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых, с учетом динамичности внешних и внутренних воздействий в реальном масштабе времени.
Логистическая организация производственно-хозяйственной деятельности с помощью этих систем стала возможной благодаря массовому распространению вычислительной техники и современных информационных технологий.
Несмотря на то что толкающие системы в состоянии управлять функционированием разной степени сложности производственно-хозяйственных механизмов, объединяя все их элементы в единое целое, в то же время они имеют ограниченные возможности. Характеристики передаваемого от звена к звену материального потока оптимальны в той степени, в какой центр управления способен его учесть, оценить и скорректировать. Основным недостатком данной системы является высокая стоимость программного, информационного и материально-технического обеспечения.
Кроме того, при такой системе у предприятия должны иметься материальные запасы на всех стадиях производства, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому данная система предполагает создание внутренних статичных потоков между различными технологическими этапами, что часто приводит к замораживанию материальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечению дополнительных рабочих.
«Толкающие» (выталкивающие) системы нашли применение не только в сфере производства (в производственной логистике), но и в сфере обращения как на стадии осуществления закупок, так и реализации готовой продукции.
В процессе материально-технического обеспечения толкающая система представляет собой систему управления запасами на всем протяжении логистической цепи, в которой решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно.
При реализации готовой продукции толкающая система проявляется как стратегия сбыта, направленная на опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях.
Помимо организационных и управленческих функций современные варианты толкающих логистических систем позволяют успешно решать различные задачи прогнозирования. Для этих и других целей широко используются методы исследования операций, в том числе имитационное моделирование.
Большинство систем управления производством принадлежат в настоящее время к выталкивающим, и чем крупнее такая система, тем характернее становится для нее следующее.
- 1. При резких изменениях спроса или задержках в процессе изготовления практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.
- 2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.
- 3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.
«Тянущая» система была задумана как средство решения подобных проблем. Добиться этого можно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачи изделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на следующий участок.
Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости (рис. 9.7).
В данном случае жесткий график отсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок «вытягивает» с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы.
Рис. 9.7.
В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания. Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи.
Основные цели «тянущей» системы:
- предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;
- сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;
- максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами.
Преимущество «тянущих» (вытягивающих) систем - они не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.
К «тянущим» (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ. Принципы работы системы KANBAN подробно описаны в п. 6.4. Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких мест».
В качестве критических могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и др. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность логистической системы в целом, а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния.
Многие специалисты в области логистики считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению «узких мест» в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN может эффективно устранять уже возникшие узкие места.
Главные принципы «вытягивающей» системы:
- 1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.
- 2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.
Необходимые требования для реализации «вытягивающей» системы:
- установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;
- отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;
- постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.
В сфере обращения широко применяются как толкающие системы, так и тянущие.
На стадии закупок они образуют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов.
При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.
Логистическая организация позволяет снизить себестоимость в условиях конкуренции путем ориентации предприятия на рынок покупателя.
Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга.
Первый вариант носит название «толкающая система» и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.
Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к 60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.
На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы МРП» (МРП -1 (MaterialReguirementPlanning , MRP ); МРП -2 (ManufacturingResourcesPlanning , MRP ))
Возможность их создания обусловлена началом массового использования вычислительной техники.
Системы МРП характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:
Обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;
В реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия -
снабженческих, производственных, сбытовых.
Второй вариант
организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название
и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.
В логистике выделяют два вида систем продвижения материальных потоков: толкающие и тянущие.
Толкающая система 1 , представляет собой систему подачи материалов, деталей или узлов в производственный процесс или с предыдущей технологической операции на последующую независимо от того, нужны ли они в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Толкающая система характерна для традиционной организации производства; она менее способна к гибкой перестройке, к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический предел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления (рис.1).
Рис.1.. Схема управления материальными потоками в системе толкающего типа
Первой системой, оставшейся по своей сути толкающей, но уже использовавшей принципы логистики, была система МРП (планирование потребности в материалах) (MRP - material requirement planning - планирование потребности в материалах). В толкающей системе формулируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества готовой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры, затем проводится формирование заказов поставщикам. МРП располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.
МРП состоит из набора логически взаимосвязанных процедур, правил принятия решений и записей, направленных на то, чтобы трансформировать главный производственный план (ГПП) в разделенный по временным фазам "нетто потребности", и запланированное "покрытие" этих потребностей по каждому наименованию материальных запасов, которые необходимо получить в соответствии с ГПП. Система МРП производит перерасчет фактических потребностей в материалах, которые происходят либо вследствие изменения главного производственного плана и имеющихся материальных запасов, либо вследствие изменения состава компонентов, входящих в конечный продукт. Система МРП достигает своей цели путем вычисления фактической потребности по каждому наименованию материалов, размещения этих потребностей во времени и определения пути их правильного удовлетворения.
Процесс планирования в системе МРП начинается с определения, сколько конечного продукта необходимо получить в определенную дату. МРП разбивает время и потребности на составляющие компоненты, основанные на запланированной потребности конечного продукта.
Заказ потребителя Прогнозируемый спрос
Список необходимых Программа Отчет о хранящихся
материалов МРП материалах
Рис. 2. Система МРП
Система МРП используется для обеспечения бесперебойного процесса производства. Она призвана обеспечить эффективное планирование производственных ресурсов, чтобы не происходило затаривания материалами и в то же время поддерживался необходимый запас материалов, обеспечивающий поддержание процесса производства в течение определенного времени.
Использование системы МРП особенно удобно для планирования и контроля заказов и получения больших партий различных компонентов и технологических материалов, которые взаимодействуют между собой в процессе производства. Компьютеризация - это необходимое условие для использования МРП.
Существующая на сегодняшний день система МРП-2 рассматривается как второе поколение системы МРП. Различие систем заключается в уровне гибкости управления и широте выполняемых функций. МРП-2 включает в себя функции системы МРП в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами (см. рис. 3).
Рис. 3. Функциональная схема системы МРП-2
Чтобы определить потребность в материалах, необходимо решить ряд задач, в их числе прогнозирование, управление запасами, закупками и пр. Решение задач прогнозирования предполагает разработку прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качество обслуживание заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций для выбора стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.
При решении задач управления запасами производятся:
обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья, материалов, комплектующих изделий;
учет запасов по месту их хранения;
выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов;
контроль скорости оборачиваемости запасов;
анализ запасов по методу АВС;
выдача сообщений о приближении запасов к критической точке (точке заказа), о сверхнормативных запасах и т.д.
Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнении. Выдача информации может производится с различной периодичностью. Она может выдаваться в разрезе поставщика, заказчика, вида сырья и материалов с указанием дополнительных данных.
Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных, в отличие от толкающих систем, на логике цели.
Тянущая система 2 подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.
В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату логистической системы на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков логистической системы проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса материалов достигает минимального значения. Эти связи и обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования логистической системы. Управление материальными потоками в такой системе представлено на рис.4.
Рис. 4. Схема управления материальными потоками в
системе тянущего типа
Из систем тянущего типа наиболее известна система «Канбан» (в переводе с японского – карточка), позволяющая реализовать принцип системы поставок «точно в срок» (Just in time (JIT)). Эта си система была разработана и реализована фирмой «Тайота» (Япония).
Система «Канбан» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «Канбан» позволяет существенно снизить производственные запасы.
Она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных подсистем. Сама фраза "точно в срок" предполагает, что материалы должны быть в наличие только тогда, когда предприятие в них нуждается - не раньше, не позже. Неотъемлемым элементом системы JIT являются:
отсутствие материальных запасов;
быстрая поставка;
небольшое, часто пополняемое количество материала;
высокое качество и отсутствие дефектов.
Опыт многих ведущих зарубежных фирм (таких как IBM, General Motors, Toyota и др.) свидетельствует не только об эффекте, достигнутом за счет применения на практике системы JIT, но и о трудоемкости требуемой реорганизации не только производства, но и сбыта.
Другие системы управления производственными процессами в логистике:
Система ОПТ (оптимизированная производственная технология) широко применяется в США и других странах начиная с 1980-х годов. Основной принцип ОПТ состоит в выявлении «узких» мест или, по терминологии создателей системы, критических ресурсов, в качестве которых могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал предприятия.
От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается.
В системе ОПТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах, гибкости.
Система управления и планирования дистрибьюции продукции (ДРП) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и активно воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы МРП. Первоначально в ДРП осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. Далее формируется график производства, дезагрегируется план производства, составляется специфицированный план с указанием конкретных дат, количества комплектующих изделий и готовой продукции. И, наконец, с помощью системы МРП производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства.
Система ДРП позволяет прогнозировать с определенной степенью достоверности рыночную конъюнктуру, оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение. С помощью ДРП можно планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения, осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по проблемам рыночной конъюнктуры.
Конечная функция системы ДРП – планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заявки на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Основой базы данных системы ДРП являются информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от фирмы-изготовителя, и информация со складов.
Среди отечественных логистических систем следует отметить комплексную систему оптимального транспортного обслуживания (КСОТО) . Необходимым условием для ее создания явилось наличие устойчивых транспортных связей, а достаточным – организационное единство управляющей структуры транспортного обслуживания. В процессе математического обеспечения КСОТО были решены следующие задачи:
Создание оптимальной системы постоянно действующих маршрутов и построение математической модели внутризаводских перевозок;
Оптимизация количества транспортных средств, построение математической модели задачи оптимизации количества транспортных средств, необходимых для обслуживания технологических перевозок;
Моделирование технологического процесса межцеховых перевозок;
Изучение динамики существующих на предприятии грузопотоков, что позволяет создать математическую модель межцеховых перевозок и разработать алгоритм моделирования перевозок готовой продукции для заданного количества с учетом минимизации транспортных затрат;
Оптимизация структуры парка транспортных средств фирмы; на базе схем маршрутов, объемов и технологических процессов перевозок грузов создается математическая модель и решается задача оптимизации транспортного парка; КСОТО позволяет также осуществлять выбор рационального вида транспорта для обслуживания локальной системы или отдельного маршрута;
Создание оптимальной системы перевозок на базе постоянно действующих маршрутов, при этом оптимизируется объем транспортной партии для грузов, перевозимых в унифицированной таре;
Разработка методики определения удельных затрат на загрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы при межцеховых перевозках; при этом разрабатываются общие и удельные затраты на эти работы как для отдельных цехов, так и для предприятия в целом.
7.5.1. Тянущие и толкающие логистические системы
Толкающая система – это такаяорганизация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое (рис. 7.9).
Рис. 7.9. Принципиальная схема толкающей системы
Толкающая система является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается » дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. Т.е. такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.
Тянущая система – это такаяорганизация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Принципиальная схема тянущей системы
Тянущая система основана на «вытягивании » продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.
7.5.2. Планирование потребности в материалах (MRP)
При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить,
с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым.
Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей,
каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре,
то имеет место независимый спрос
. В этом случае делается прогноз
и производится планирование требований по ресурсам
(см. п.7.2).
Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления
продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом
и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта.
В этом случае имеет место зависимый спрос.
При зависимом спросе
становится возможным планирование потребности в материалах
(material requirements planning) или MRP
. Суть этого подхода
заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья,
комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта
из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих
заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:
1) основной график «разбивается» на отдельные
продукты, определяется объем их выпуска;
2) по ведомостям спецификации материалов определяются
все виды материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимые для
производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое
для выполнения основного графика (валовая потребность);
3) проверяется наличие на данный момент всех
составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и
определяется чистая потребность, т.е. с учетом имеющихся запасов;
4) определяется время подачи заказа, исходя
из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить,
и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер
заказов, надежность поставщиков и т.п.).
Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются с производственными планами и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.
Пример использования MRP
Одна из старейших авиакомпаний мира British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.
Преимущества MRP
· MRP оперирует данными
не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
· Снижение объема запасов,
т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
· Повышение скорости оборачиваемости
запасов.
· Отсутствие задержек, вызванных
нехваткой материалов.
· Уменьшение количества
срочных заказов.
· Возможность использования
данных MRP для планирования других логистических видов деятельности,
как на предприятии, так и в цепи поставок.
Проблемы MRP
· Требуется большой объем
подробной и точной информации и необходимых вычислений.
· Низкая гибкость не позволяет
оперативно реагировать на внешние изменения.
· Наличие очень сложных
систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь
значительное число сбоев в системе.
· Размер заказов, предлагаемый
MRP, может быть неэффективен.
· MRP может не учитывать
ограничений по мощности и другим параметрам.
· Дорогостоящее и долговременное
внедрение.
7.5.3. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP)
MRP может быть усовершенствовано различными способами, например, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др.
Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации.
При всех достоинствах MRPII, аналогичных MRP, главными недостатками остаются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.
Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствии с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятия (enterprise requirements planning)илиERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах всей ЛЦ.
Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, например, Frontstep Inc.работают на территории России и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках.
Обобщим основную информацию о концепции «планирования потребностей/ресурсов», лежащей в основе систем MRP, MRPII, ERP.
Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП, затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.
Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.
Необходимые условия
реализации концепции «планирование
потребностей/ресурсов»:
· использование эффективных
математических методов прогнозирования, планирования, организации
производственных процессов;
· наличие средств вычислительной
техники, позволяющей автоматизировать
решение оптимизационных
задач, планирование и управление производством, оперативное управление
технологическими процессами;
· наличие у организаций
в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).
7.5.4. Концепция «точно в срок» (JIT)
Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции"точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.
В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за
плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся
в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие
разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций,
после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает
предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций,
например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки
заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность,
поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные
поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы
и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая
запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное
оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако
на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный
подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить
их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
· Запасы
. Организации
должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь
к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
· Качество
. Необходимо
добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на
основе комплексного управления качеством.
· Поставщики
. Заказчики
должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо
устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом
надежных поставщиков и перевозчиков.
· Объем партий
. Необходимо
искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться
коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался
в запасах ГП.
· Время выполнения заказов
.
Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы
неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой
поставки.
· Надежность
. Все
операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть
поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
· Работники
. Необходим
дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и
рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе,
ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение.
Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником
по поводу возможных усовершенствований в работе.
· Информационная поддержка
должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать
все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.
Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.
Пример использования JIT
Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.
Преимущества JIT
В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов
на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат
на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:
· сокращение запасов материалов и незавершенного
производства;
· сокращение времени выполнения запасов;
· сокращение времени производства продукции;
· повышение производительности;
· использование оборудования с более
высокой загрузкой;
· повышение качества материалов и ГП;
· снижение объема отходов;
· более ответственное отношение сотрудников
к работе;
· улучшение отношений с поставщиками;
· появление привычки конструктивно решать
возникающие в ходе работы проблемы.
Проблемы реализации JIT
· Высокие
первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного
дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов
и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие
небольших партий выпуска и т.д.).
· Неспособность
справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки
работников поставки и др.);
· Зависимость
от высокого качества поставляемых материалов.
· Необходимость
работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
· Снижение гибкости
в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
· Трудность
сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
· Неспособность
отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
· Проблемы привязки
JIT к другим информационным системам партнеров.
· Необходимость
изменения общей планировки сооружений.
· Работа сотрудников
в обстановке повышенного стресса.
· Отсутствие
духа сотрудничества и доверия между работниками.
· Неспособность
отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
7.5.5. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)
JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response)илиECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.
Примеры использования MRP
В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.
Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).
Необходимые условия реализации концепции "точно в срок"
· Наличие в экономической
системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские
производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев
из-за низкой надежности поставок.
· Отношения партнерства
между организациями в цепи поставок.
· Использование систем обмена
информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный
обмен данными для ECR.
· Высокая скорость физической
доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного
хранения и ожидания грузопереработки.
· Точная информация о текущем
состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для
этого при организации и оперативном управлении производственных процессов
должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная
поддержка.
Проблемы внедрения ECR
· Сезонность
производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных
культур.
· Несогласие
какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме
ECR – это прерывает поток.
· Если ЛЦ пересекает
границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами,
снижающими производительность, ECR не работает.
Обобщим основную информацию о концепции «точно в срок», лежащей в основе систем JIT и ECR.
Идея концепции «точно в срок» – синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы.
Цель концепции «точно в срок» – минимизация затрат, связанных с созданием запасов.
Предыдущая |