Ключевые факторы успеха – научный инструмент успешности компаний, руководителей и предпринимателей. Особенности ключевых факторов успеха Что такое кфу в менеджменте
Когда экономика или отрасль растут, то любой бизнес растет тоже. Совсем другая ситуация возникает:
- когда экономика на спаде или застое
- когда идут быстрые изменения на рынке и старые подходы перестают работать
- когда компания упирается, казалось бы, в потолок развития.
Вопрос упирается в производительность бизнеса.
Производительность зависит от того, как компания управляет своими ограниченными потенциально ценными ресурсами. Это финансовые ресурсы компании и человеческие активы, т.е. сотрудники.
Один из важнейших показателей производительности бизнеса — показатели ПРОДАЖ и ПРИБЫЛИ на одного сотрудника.
Компании с высокими показателями прибыли на одного сотрудника получают дополнительное преимущество в том, что они могут позволить платить выше рынка и привлекать лучшие кадры рынка. «Человеческие активы — это пропущенный ингредиент в большинстве компаний сегодня, где они спешат изменить тактики и стратегии, но забывают приспосабливать свои человеческие активы. Поэтому инициативы не выполняются большую часть времени. Но перестройка стратегических человеческих активов должна быть такой же важной для стратега, как и исполнение. » ДЖЕЙ АБРАХАМ
ВЫСОКОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ = ВЫСОКАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ
Когда сотрудники не вовлечены, производительность падает. Тауер Уотсон (TowersWatson) обнаружил, что среди компаний с низким уровнем участия средняя операционная прибыль составила 9,9%.
Те, у кого высокое «традиционное» участие, где сотрудники были в основном мотивированы вознаграждениями, такими как выплата заработной платы, составляли в среднем 14,3%.
Те, у кого высокое «устойчивое» участие, оказались лучше всего, при средней операционной прибыли 27,4%. Эта группа компаний сосредоточилась на создании отличной культуры, способствуя благополучию сотрудников, уважительно относиться к ним, координировать их для повышения производительности, поддержания честности и целостности, создания прочной репутации и других практик, которые заставили сотрудников чувствовать себя прекрасно в том, чтобы приступить к работе.
22% БОЛЬШИЙ РОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА, ЧЕМ СРЕДНИЙ ПО ОТРАСЛИ
Эти данные не были аномалией. AON Hewitt также обнаружили связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью. Они обнаружили, что организации с высоким уровнем вовлечения превзошли фондовый рынок и опубликовали доходность на 22% больше, чем в среднем в 2010 году. Те, у кого сотрудники не вовлечены, вернулись на 28% ниже среднего. Исследование показало, что тремя ведущими стимулами вовлечения были возможности карьерного роста, признание на работе и миссия компании.Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами.Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% - $1 млрд. дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании»
Краткий обзор лучших мировых практик.
Безусловно, первопроходцем был Эдвард Деминг и его LEAN подход, более известный как «бережливое производство». Именно благодаря методике LEAN стало возможен прорыв Японии из глубочайшего экономического кризиса к японскому экономическому чуду. Потом LEAN приняли все ведущие промышленные корпорации мира. Но то, что часто упускается из виду, а Деминг считал неотъемлемой частью методики,это вовлечение в постоянное обучение и улучшение бизнеса всех сотрудников компанииот генерального директора и топ-руководителей, до линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Институт Гэллап по заказу институциональных инвесторов проводил масштабное исследование.
Цель исследования – как выбирать компании в одной отрасли для инвестирования.
Результат исследования был в том, что была доказана взаимосвязь междупоказателями прибыли, лояльности клиентов к компании и удовлетворенностью и вовлечением сотрудников компании.
На основании исследований была разработана методика быстрой диагностики состояния персонала, выявления узких мест и методика вовлечения персонала в процессы улучшения бизнеса.
Чет Холмс, основатель международной консалтинговой компании CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор бестселлера «Совершенная машина продаж», разработал методики постоянного улучшения процессов продаж через регулярные еженедельные часовые собрания-практикумы сотрудников для отделов продаж. В 6-ти подразделениях компаний Чарльза Мангера (партнера Уорена Баффета) Холмс 3 года подряд удваивал продажи за год.
Более 60 компаний из списка Fortune 500 удвоили продажи менее чем за 15 месяцев . Эту методику давал Чет Холмс и Джей Абрахам на тренинге «Кардинальный фактор производительности бизнеса», а сейчас дает Тони Робинс на тренинге «Бизнес-мастерство».
Методологию I-Power (вовлечение сотрудников в процессы непрерывного улучшения бизнеса) разработал и применял в своей издательской компании Эдельстоун. И его показатели продаж на одного сотрудника были в несколько раз выше, чем в среднем по отрасли. (200 млн. долларов продаж на 100 сотрудников). Эту методологию стали применять и лидеры ИТ-бизнеса (Intel, Dell, Google и др.)
И в завершении обзора – это методика Хогана. Она позволяет выявлять темные, деструктивные стороны личности, помогает нейтрализовать их в сотрудниках и справится со «звездностью» незаменимых сотрудников и создавать командный дух общего дела.
Есть частые возражения, у нас другая ментальность и у нас это не будет работать. Или у нас такой специфичный бизнес, что у нас даже законы физики другие.
Наш опыт показывает, что это не так. Вот некоторые результаты:
- одно из региональных подразделений крупной компании в телекоме, практикуя еженедельные 30 минутные собрания- практикумы по методике CHI, выполнили годовой план продаж за 9 месяцев
- компания B2Bуслуг сократила в течении месяца дебиторскую задолженность на 11 млн. силами тех же сотрудников.
- туристическая компания показала 30% рост на фоне 30% падения рынка, используя методики Чета Холмса
- Отдел ВИП-клиентов за год принес 10 млн. дополнительной валовой прибыли к плану продаж, казавшийся нереальным на фоне падения рынка. (Это +900 000 на каждого сотрудника)
Сейчас достаточно распространяются различные авторские методики управления персоналом от практиков. Когда преподносится пусть большой и успешный, но ограниченный опыт, как решение подходящее всем.
К сожалению, при этом игнорируются и недооцениваются как научно-обоснованные методики, так и мировые лучшие практики. Компаниям больше не нужно изобретать свои методы, можно воспользоваться наработанными лучшими мировыми практиками. На удивление, они
- не требуют дополнительных высоких вложений финансовых и временных
- просты в реализации
- позволяют быстро получить результаты, найдя узкое место
- имеют долгосрочный стратегический накопительный эффект
- требуют только регулярности, последовательности и постоянства в применении
Хотите узнать, как запустить процесс постоянных улучшений показателей вашего бизнеса через обучение и вовлечение сотрудников, используя передовые поведенческие технологии?
Приходите на открытый онлайн мастер-класс: «Как растить бизнес силами сотрудников, используя передовые поведенческие технологии».
На мастер-классе Вы узнаете:
- Почему новые инициативы и изменения буксуют в компании
- 3 столпа саморазвивающегося бизнеса и отдела продаж
- Сотрудники Ключевой ресурс для роста бизнеса
- Передовые методики вовлечения сотрудников
- Кейсы и результаты мировых лидеров
- Практика применения в России
- Первый шаг – диагностика узкого места в управлении сотрудниками
Каждый участник получит инструменты диагностики Института Гэллоп
Тема интересна Вам, НО Вы ограничены во времени для участия в мастер-классе?!
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.
курсовая работа , добавлен 12.09.2014
Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
лекция , добавлен 31.01.2012
Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Анализ книги П. Хокена "Тайна успеха". Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.
курсовая работа , добавлен 18.01.2013
Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации "Санни Тревел".
курсовая работа , добавлен 24.03.2014
Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. "Рецепты успеха" в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.
дипломная работа , добавлен 21.11.2013
Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.
курсовая работа , добавлен 04.12.2011
Конкурентоспособность каждой компании, как правило, имеет индивидуальные, присущие только ей особенности. Но для каждой отрасли на всех этапах ее развития существует комплекс факторов, которые существенно влияют на успех компании именно в этой отрасли и на данном этапе ее развития. Эти факторы называются ключевыми факторами успеха (КФУ). А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют КФУ отрасли как элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли .
Структура КФУ может изменяться со временем в соответствии с изменениями внешней среды, научно-техническим прогрессом в отрасли, изменениями спроса. Но в каждый период времени, если нет резких технологических или рыночных изменений для всех предприятий отрасли, структура КФУ сохраняет свою устойчивость.
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общая для всех предприятий данной отрасли структура факторов, которая обеспечивает рыночный успех и является стратегическим ориентиром для развития фирм в данной отрасли.
Следует правильно понимать сущность КФУ. Ориентации фирмы только на эти факторы недостаточно, так как существует много других факторов, которые влияют на эффективность компании. Но пренебрежение ими или ошибки в их определении неизбежно ведет к потере конкурентоспособности компании.
Для разработки стратегии необходимо для каждой отрасли изучать и выявлять структуру КФУ, оценивать приоритеты данных факторов.
Типичные ключевые факторы успеха (КФУ) включают:
Уровень стратегического менеджмента;
Качество продукта, услуги;
Торговая марка;
Ключевые компетенции;
Инновации и научно-технический уровень компании;
Цену и ценовую политику фирмы; -долю рынка;
Затраты на производство;
Уровень развития систем сбыта.
Для анализа КФУ используют методологию расчета показателя интегрального КФУ и сравнение его с аналогичными интегральными показателями конкурентов. Рассмотрим сущность этой методологии на примере.
Деловая ситуация 4.2 Стратегический анализ КФУ компаний Компания производит точные оптические системы. Отраслевое исследование рынка показало, что в отрасли наиболее значимыми КФУ являются:
- темпы роста прибыли;
- уровень качества продукции;
- снижение себестоимости;
- маркетинг.
Анализ также показал, что наиболее значимой является маркетинговая составляющая. Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, способные обеспечить высокий уровень качества, но имеющие превосходство в маркетинге и использовании ресурсосберегающих технологий. На основании статистического анализа динамики продаж различных компаний и оценки реакции поведения потребителей, были определены коэффициенты приоритета указанных факторов. Таким образом, после ряда обсуждений, менеджеры сформировали систему приоритетов целевых показателей. В таблице приведены приоритеты данных факторов и оценка КФУ компании и ее основных конкурентов.
Необходимо оценить отраслевую конкурентоспособность компании по методике расчета интегрального КФУ.
Оценка интегрального КФУ производится по формуле:
Ikf=∑∑αj*KFij
где Ikf - интегральная оценка /-й компании, aj - коэффициент приоритета j-го фактора, KFij -оценка j-гo КФУ для i-й компании.
Как показали проведенные расчеты, компания А имеет самый низкий уровень конкурентоспособности. Стратегический анализ показывает, что у нее более низкий уровень качества и высокие затраты по сравнению с конкурентами. Рост прибылей ею достигается основном за счет активного маркетинга, который и является ее главным приоритетом.
Стратегический прогноз для компании таков. Если она срочно не изменит приоритеты и стратегию, ей придется уйти с рынка, так как при усилении маркетинговой деятельности конкурентами она потеряет клиентуру и станет аутсайдером с низкой конкурентоспособностью.
Анализ также показал, что Конкурент 1 - добивается успеха на основе стратегии низких издержек, а Конкурент 2 - на основе стратегии дифференциации и роста качества.
Таким образом, стратегический анализ сравнительно небольшого количества данных позволил менеджерам получить важные стратегические данные для принятия решений.
2.4. Управление бизнес-процессами предприятия
Управление бизнес-процессами предприятия включает следующие этапы:
Идентификация бизнес-процессов.
Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов
Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)
Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.
Оценка важности бизнес-процессов.
Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.
Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)
оценивается важность бизнес-процессов.
Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключевых факторов успеха предприятия - КФУ. При разработке стратегии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).
Ключевые факторы успеха (кфу)
Рис. 2.14 - Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)
Ключевые факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим критериям:
Являются самыми важные целями предприятия;
Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;
как правило, начинаются со слов «мы должны...» или «нам нужно...»;
представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае мый бизнес-процесс, тем больше его важность.
Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).
Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному ключевому фактору успеха, но и важны для него?
Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода
бизнес-процесса |
Название бизнес-процесса |
Ключевые ( |
«акторы успеха (КФУ) |
||||||||
Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в |
Наличие развитой днетрибыоторекой сети |
Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает |
Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям |
Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия |
Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности |
Эффективность маркетинговой деятельности предприятия |
Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества продукции |
Количество КФУ |
Оценка работы процесса (1-5) |
||
Разработка ассортимента продукции | |||||||||||
Внедрение новой продукции в производство и контроль | |||||||||||
Выбор поставщиков | |||||||||||
Закупка сырья | |||||||||||
Обработка |
Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.
В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак торам успеха с учетом их веса.
На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных бизнес-процессов.
Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:
важность бизнес-процесса;
степень проблемносте бизнес-процесса;
возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий - важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для
оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.
Второй критерий - степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, соответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.
Практика свидетельствует, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необходимо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием
гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохими».
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).
проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).
После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).
Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попали в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
На следующем этапе проводится оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для предприятия.
Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнергии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке элек троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирована» при их создании. В данном случае производственные процессы дан ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:
Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».
К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприятия - уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.
К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.
Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос новные барьеры, входящие в их состав.
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.
Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия.
Таблица 2. б
Таблица ранжирования |
бизнес-процессов |
||||
Бизнес- процессы |
Важность (по шкале 1-8) 1 - наименее важный 8 - наиболее |
Проблемность (по шкале 1-5) 1 - наименее проблемный 5 - наиболее проблемный |
Возможность проведения из менений (по шкале 1-5) 1 -наименее возможно 5 - наиболее возможно |
Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 - наименее приоритетный 18 - наиболее приоритетный |
|
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).
Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один.
Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.
Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином.
Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме представлен на рис. 2.18.
Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.
Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.
КФУ (CFS) - аббревиатура, хорошо знакомая топ-менеджерам, коучам и бизнес-аналитикам. Расскажем, как ключевые факторы успеха помогают выстоять в конкурентной борьбе и соотносятся с другим важным показателем - KPI.
Из статьи вы узнаете:
Никому не хочется быть в числе аутсайдеров, но добиться успеха в бизнесе непросто: необходимо постоянно изучать рынок и четко представлять, какие виды ресурсов задействовать в тот или иной момент. Понимание того, что на самом деле важно в конкурентной борьбе, помогает успешно держаться на плаву и мини-предприятиям, и крупным транснациональным корпорациям.
Поэтому одним из мощнейших управленческих инструментов на протяжении десятилетий остаются КФУ - ключевые факторы успеха (карьеры, проекта, организации в целом). Научная модель, впервые сформулированная Роном Дэниэлем еще в 1961 году, хорошо объясняет причины коммерческих удач и поражений. В статье вы найдете общую классификацию факторов успеха и сравнительную таблицу КФУ для разных отраслей.
Ключевые факторы успеха предприятия
Ключевыми, или критическими факторами успеха (КФУ, CFS, critical success factors) называют стратегически важные возможности и цели, определяющие успех предприятия и формирующие его миссию . Речь идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность. К ним относятся:
- стратегические силы - активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;
- стратегические потребности - активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.
Не следует путать КФУ с ключевыми показателями эффективности (КПЭ или KPI, key performance indicator). Показатели эффективности позволяют измерить успех, в то время как КФУ используются для обозначения условий, необходимых для успешной деятельности. Например, открытие новой торговой точки, повысившее общий объем продаж и, соответственно, полученную прибыль, относится к числу КФУ. А показателем эффективности в данном случае станет приток новых клиентов, например, по 15 человек в неделю.
Факторы успеха не отличаются стабильностью и с течением времени могут изменяться. Так, на стадии разработки и запуска в серийное производство нового товара приоритетное значение имеют механизмы его вывода на рынок, а через некоторое время более значимым становится финансовый результат. В стадии роста бизнеса одной из основных целей становится увеличение масштаба производства и расширение рынка сбыта, в то время как на стадии зрелости максимум внимания уделяется эффективности затрат как одному из основных инструментов достижения конкурентного преимущества.
Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли.
Отрасль экономики |
Критические факторы успеха |
Пищевая промышленность |
Качество продукции, наличие широкой сети дистрибуции, имидж бренда или компании, спрос населения |
Сельское хозяйство |
Масштаб и местоположение, доступность новейших селекционных достижений, политика государственного протекционизма |
Добыча нефти и газа |
Расположение объектов и качество инфраструктуры, налоговая политика государства |
Железнодорожные перевозки |
Техническое состояние железнодорожных составов, квалификация персонала, доступность организационных и технических инноваций |
Авиатранспорт |
Техническое состояние парка самолетов, квалификация обслуживающего персонала и летного состава, имидж компании, наличие государственных льгот |
».
Отвечает Сергей Пушкин,
директор по персоналу компании «Мир Детства».
Благодаря этому мне становится ясно, как оптимально соотнести затраты на ФОТ в товарообороте компании. Например, есть цель - увеличить продажи на 20%. Используя эти три параметра, я оцениваю, есть ли нужное количество сотрудников, чтобы достичь эту цель, насколько они эффективны, загружены…
Изучите кейсы по теме в электронном журнале « »:
Какими бывают факторы успеха организации: 7 основных типов
Все факторы успеха проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам (иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы). Первая группа факторов связана с технологией и включает:
- грамотную организацию научных исследований;
- использование инноваций в продукции и производственных процессах;
- привлечение экспертов по технологиям.
Вторая группа связана с производством, к ней относятся:
- качество производства и его оптимальное размещение, сводящее к минимуму производственные издержки;
- высокая производительность труда и наличие квалифицированного персонала ;
- эффективность производства и высокая фондоотдача;
- дешевое техническое обеспечение и проектирование;
- возможность быстро перестроить производство под выпуск новых моделей и видов продукции.
Третья группа связана с распределением:
- наличие широкой сети дилеров и дистрибьюторов;
- наличие своей торговой сети и розничной торговли, приносящей доход;
- возможность быстрой доставки продукции в места продажи.
Четвертая группа факторов связана с маркетинговой политикой. Повышают шансы предприятия на коммерческий успех:
- наличие гарантии на товар;
- высокий профессионализм сотрудников;
- хороший дизайн и упаковка продукции;
- широкий ассортимент предлагаемых товаров;
- высокий уровень сервисного и технического обслуживания;
- проверенные методы работы с клиентами.
Пятая группа факторов связана с квалификацией:
- наличие талантливых, мотивированных специалистов , экспертов в области проектирования и технологий;
- строгий контроль качества продукции;
- интересная, доступная и точная реклама;
- возможность вывода на рынок новых видов и марок продукции.
Скачайте документы по теме:
Шестая группа включает факторы, связанные с возможностями компании:
- наличие высококачественных информационных систем;
- профессионализм топ-менеджеров и управляющего звена в целом;
- гибкость, умение подстраиваться под быстро меняющиеся условия;
- наличие ноу-хау в системе управления бизнесом.
В седьмую группу принято выделять все остальные факторы успеха команды или отдельного проекта, не принадлежащие ни к одному из шести вышеперечисленных типов, например:
- адекватные финансовые возможности;
- осознание организацией своей лидирующей позиции на рынке;
- хорошая репутация, выгодный имидж;
- наличие защищенных патентов.
Анализ ключевых факторов успеха
Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и получить ожидаемую прибыль, важно заранее определить ключевые факторы успеха компании или отдельного проекта с учетом существующих и прогнозируемых рыночных тенденций. Выяснив, на что следует опираться в первую очередь, вы направите компанию по правильному пути. Иначе есть риск выбора ошибочной стратегии, как результат - упущенная прибыль и отсутствие конкурентного преимущества.
Для начала соберите группу специалистов, которые проведут аналитическую работу и выявят ключевые факторы успеха. Пример - создание «стратегических сессий» с привлечением менеджеров, назначенных руководством. В ходе сессии группа планирования разрабатывает предложения (чему нужно научиться, каким целям отдать приоритет) с обоснованными аргументами. В общих случаях КФУ должны соответствовать четырем критериям:Топ-менеджеры считали, что обсуждать стратегию - дело акционеров. Удалось переубедить, когда вместе стали рисовать будущее
Ответ подготовлен совместно с редакцией электронного журнала « ».
Отвечает Анастасия Романова,
заместитель главы представительства по управлению персоналом международного холдинга RD Group.
Мы собрали топ-менеджеров и объявили, что надо выработать стратегию компании. В комнате возникла гробовая тишина. Кто-то сказал, что это должны делать акционеры. Я стала спрашивать, на какие компании на нашем рынке стоит ориентироваться, старалась сосредоточить внимание топов на будущем…
С учетом всех поступивших предложений определяются критические факторы успеха проекта. Затем на их базе проводится SWOT-анализ, позволяющий понять, в чем состоят сильные и слабые стороны бизнеса, а также определить основные угрозы и возможности. В дальнейшем данные, полученные в результате SWOT-анализа, используются для детального планирования и распределения средств.
Совет от редакции:
Примеряйте все бизнес-процессы, происходящие в компании, на то, чем занимается HR-служба и ее отдельные подразделения. Подумайте, как HR-менеджеры могут участвовать в достижении стратегических целей и способствовать их скорейшему достижению. О читайте в электронном журнале « ». Чтобы прочитать статью, оформите демодоступ на 3 дня.